Wie Du den Auftrag Deines Vorgesetzten erfüllen kannst

Heute geht es um das Thema, wie Ihr das am besten erfüllen könnt, was Ihr von Eurem Vorgesetzten aufgetragen bekommen habt – oder von der Geschäftsleitung, einem Management Board, Projektboard, oder wer auch immer fachlich Euer Vorgesetzter ist.

Zunächst muss ich mir die folgende Frage stellen: Wie kann ich sicherstellen, dass ich das wirklich verstanden habe, was zum besprochenen Thema von mir erwartet wird – und wie kann ich das am besten umsetzen?

Starten wir einfach mal mit der Situation: ich bekomme einen Auftrag von einem Vorgesetzten. Zum Beispiel mit den Worten, „erstelle doch mal die Analyse (für einen bestimmten Fall)“ oder „bereite schon mal (dieses oder jenes) Projekt vor“. Es kann auch sein, dass eine Präsentationen für eine kritische Geschäftsentscheidung vorbereitet werden soll.

Es gibt alle möglichen Dinge, die einem aufgetragen werden können. Wer kennt das nicht, dass man am Schluss erkennt, dass man wirklich daneben gelegen hat. Dann heißt es auf einmal: „das war ganz anders gemeint, das geht nicht in die richtige Richtung“. Im schlimmsten Fall fängt die/der Vorgesetzte mit Micro Management an und „redet mir rein“. Das ist immer ein sicheres Signal, dass ich eben in die falsche Richtung laufe.

Aber wie kann man so etwas nun vermeiden? Wie kann man nun sicherstellen, dass man bei der Lösung zumindest grob richtig liegt?

Schauen wir hierzu einmal auf das Thema Auftragsmanagement. Hierbei ist folgendes Verständnis wichtig: ich bekomme einen Auftrag vom Vorgesetzten, etwas zu erreichen – und nicht (!) einen Auftrag, etwas zu tun. Oft wird der Auftrag zwar in Form eines Tuns formuliert, wie etwa so: „erstelle mal die Präsentation X“ oder „mach mal die Analyse Y“.

Aber letzten Endes gibt es einen Grund, warum wir diesen Auftrag erreichen – und den müssen wir verstehen, um den Auftrag gut erfüllen zu können. Der Reason Why muss klar sein. Dann muss ich verstehen, was die oder derjenige, der mir diesen Auftrag gibt, mit dieser Aktion erreichen will, also die Zielsetzung.

Wenn ich die Zielsetzung verstanden habe, dann muss ich verstehen und ggf. nachfragen, in welchem Kontext die Aufgabe oder das Projekt steht, und ob es hier bestimmte Leitplanken gibt: „achte auf dies“ oder „pass auf, dass Du nicht jenes tust“. Der Kontext ist enorm wichtig: meist ist vorher etwas passiert, was dazu geführt hat, dass man jetzt ein bestimmtes Ziel/Ergebnis erreichen will. Hier sprechen wir von den Ursachen vorausgegangener unerwünschter Ergebnisse bzw. Fehlperformance.

Beispiel: Wenn ich etwa eine Kostenanalyse erstellen soll, dann stelle ich möglicherweise fest, dass in einem bestimmten Geschäftsbereich die Kosten explodiert sind. Spätestens dann wird es wichtig, zu verstehen, ob im Vorfeld bereits bestimmte Kostenentwicklungen (Trends) und Kostentreiber aufgefallen sind und warum die Kosten explodiert sind.

Hier ein etwas komplexeres Beispiel: Nehmen wir an, Du sollst für die Entwicklung eines innovativen Produktes oder Prozesses etwas vorbereiten, etwa eine Präsentation oder sogar einen Business Case oder Prototypen. Das Unternehmen ist bislang vielleicht noch wenig innovativ und hinkt deshalb dem Wettbewerb etwas hinterher, der womöglich bestimmte Prozesse oder Produkte bereits digitalisiert hat. Nun fragen wir uns, welche (unbefriedigenden) Ergebnisse wir mit dem betreffenden Produkt, Service oder Prozess wir erreicht haben – und aus welchen Gründen. Die Ergebnisse einer Leistung beziehen sich letzten Endes immer auf ein bestimmtes Problem bzw. eine Anforderung unserer Kunden, das wir lösen bzw. die wir meistern wollen. Dann gilt es zu verstehen, welches Kundenproblem der Wettbewerb mit welchen Leistungsparametern in welcher Qualität löst und was genau wir dem im Vergleich bislang entgegenzusetzen haben. Dann wird klar, was erreicht werden soll, wie hoch die Meßlatte des Benchmarks liegt und was alles zu tun ist. Der Kontext ist klar.

Halten wir fest: Kontextinformationen sind enorm wichtig. Sie zeigen mir, in welchen Sphären ich mich hier bewege und zeigen mir den Weg, wie ich zumindest in die richtige Richtung fahre.

Ein weiterer wichtiger Aspekt beim Auftragsmanagement: Wer jetzt bei der Aufgabe oder dem Projekt welche Rolle spielt und wer wen wobei unterstützt. Hierfür ist die sogenannte RACI Matrix (Grafik oben) bzw. die Variante der RASCI Matrix (inklusive Supportive Rolle, siehe im Folgenden) sehr hilfreich:

Letzten Endes geht es darum, zu erkennen:

  • Responsible: bin ich in der Rolle des Verantwortlichen für die Durchführung oder
  • Accountable: oder bin ich die/der Ergebnisverantwortliche?
  • Supportive: soll ich vielleicht eine bestimmte unterstützende Aufgabe übernehmen?
  • Consulted: soll ich beratend mitarbeiten – etwa eine Empfehlung geben? Oder soll ich bestimmte Informationen bereitstellen?
  • Informed: oder soll ich ausschließlich auf dem Laufenden gehalten / informiert werden?

Wer ist für das Gesamtergebnis verantwortlich und wie ist dieses zu definieren? Das könnte der-oder diejenige sein, die mir diese Aufgabe anvertraut, aber die Ergebnisverantwortung kann auch auf höheren Ebenen liegen. Das heißt, hier sind wir beim sogenannten Projekt- oder Programmsponsor. Es ist wichtig zu erfahren, wie die Erwartungshaltung an dieser Stelle ist – denn auf diese kommt es letzten Endes an. Das sind Dinge, die ich für mich klar haben muss.

Zusätzlich gibt es noch den ganz entscheidenden Punkt der Kommunikation. Viele von uns erwarten, dass uns der Chef, die Chefin, das Projektboard oder das Steering Committee sagt, was genau erreicht werden soll – und wie es erreicht werden soll. Jetzt könnte man sagen, OK, ich glaube, ich habe es verstanden, ich laufe einfach mal los und schaue dann, wie weit ich komme. Gut so? Schwierig, denn ich komme höchstwahrscheinlich an einen Punkt, wo ich dann tatsächlich Dinge tue oder oder in eine Richtung laufe, in die es eigentlich nicht gehen sollte – ohne es zu wissen. Hier kommt es dann spätestens zu Schwierigkeiten.

Das heißt, wenn ich jetzt die genannte Präsentation für eine wichtige Entscheidung auf Geschäftsleitungsebene erstellen soll, dann muss ich natürlich für mich klar haben, was und ggf. wie es erreicht werden soll – und das muss ich mein Gegenüber fragen.

Das heißt, ich kann mich nicht darauf verlassen, dass ich mit dem Auftrag schon alle Informationen bekomme, sondern die Verantwortung dafür liegt bei mir. Ein ganz wichtiger Punkt.

Wichtig ist, dass wir die folgenden

Dinge verstehen:

  1. Was ist vorher passiert, sodass Handlungsbedarf vorliegt? Das kann schon länger zurückliegen, oder es kann ganz akut sein.
  2. Was soll aufgrund dessen erreicht werden? Also was wird erwartet? In welche Zielrichtung soll das Ganze laufen?
  3. Was ist zu tun, um die Zielsetzung, das gewünschte Ergebnis zu erreichen?
  4. Wie sieht hier die Rollenbesetzung aus? Wer soll was dazu tun, sodass ich ungefähr weiß, wie ich eben die Aufgabenverteilung vornehmen kann, wenn es etwas komplexere Aufgaben sind oder vielleicht sogar Projekte.

Hierbei ist eine große Herausforderung sozusagen in das System eingebaut. Denn wenn ich das jetzt so schreibe, klingt es ganz einfach. Aber wenn du in dieser Situation mit einem Vorgesetzten oder einem Lenkungsausschuss sprichst, kann es eine gewisse Herausforderung sein zu verstehen, was all diese Eckpfeiler sind. Du erwartest vielleicht von der anderen Seite, dass sie es dir einfach sagt. Doch genau hier ist die Herausforderung: Wenn wir erwarten, dass die anderen, die Vorgesetzten oder der Lenkungsausschuss, uns alles erklären, wäre das ein Fehler, denn sie haben einen anderen Radar. Ihr Radar ist mindestens eine oder mehrere Ebenen höher als unserer. Auf ihrer Ebene gibt es eine deutlich größere Anzahl von Herausforderungen mit höherer Komplexität.

Mit den genannten Eckpunkten habe ich den groben Kontext klar und kann dann weiter ins Detail gehen – wie die folgende Übersicht. Sie gibt eine Anleitung, wie wir bei der Auftragsklärung vorgehen können, um den Auftrag unserer Vorgesetzten bestmöglich zu erfüllen und umzusetzen.

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