Ob durch KI Einsatz, Verlagerung oder Abbau von Arbeitsplätzen: Immer mehr Mitarbeiter verlieren ihren Job. Diejenigen Mitarbeiter, die bleiben bzw. anwesend sind, bekommen oft deutlich höheren Performance-Druck „von oben“. Gleichzeitig haben Abteilungs- und Teamleiter zunehmend damit zu kämpfen, dass ihre Mitarbeiter häufig oder langfristig ausfallen. Dann heißt es: „Wir sind unterbesetzt“. Wie können Mitarbeiter und ihre Vorgesetzten damit umgehen? Wie können wir Mut, Willen und Fähigkeiten fördern, besser werden zu wollen?
Die „verbleibenden“ Mitarbeiter berichten oft, dass sie „für die anderen mitarbeiten“ müssten. Ihre Team- und Abteilungsleiter stehen damit unter doppeltem Druck, der oft negativ empfunden wird. Mitarbeiter klagen über zunehmende Belastung und Vorgesetzte erwarten, dass Ergebnisse trotz Kapazitätsabbau gehalten oder gesteigert werden.
Eine Verbesserung der Ergebnisse aus eigener Kraft kann einerseits erreicht werden, indem wir mehr von dem tun, was die gewünschten Ergebnisse bringt. Hier geht es um das WIEVIEL und WIE OFT. Wenn im Vertrieb mehr Kunden angerufen werden, sind bei gleichbleibender Qualität und ähnlichen externen Faktoren mehr Besuchstermine zu erwarten.
Alternativ können wir auch anders vorgehen als vorher, mit einer anderen Qualität. Hier geht es um das WIE. So könnten wir andere Kunden(segmente) oder Positionen ansprechen oder die Art der Ansprache auf andere Medien verlagern (z.B. E-Mail, Soziale Netzwerke).
Eine Steigerung der Performance, also bessere Ergebnisse, setzt zunächst die Möglichkeit voraus, die erforderliche Leistung zu erbringen. Wenn ich mehr Abschlüsse will und mehr Termine dafür wahrnehme, muss ich das priorisieren. Ein noch höher priorisiertes, anderes Thema kann mich zeitlich oder in meiner Aufmerksamkeit daran hindern.Zweitens ist meine Leistungsbereitschaft erforderlich, also mein Wille, mein Engagement, die Aufgabe zu priorisieren, mit Fokus und Energie anzugehen.Drittens ist meine Leistungsfähigkeit wichtig für meine Ergebnisse. Hier geht es um das Können. Dazu brauche ich z.B. fachliche, prozessuale kommunikative Kenntnisse.
Doch hier kommt das Entscheidende: die Entwicklung von Fähigkeiten und Engagement für eine Aufgabe hängt direkt von den Lerneffekten aus der Praxis ab: sich etwas vornehmen, es mit höchster Priorität umzusetzen, Fehler zu machen und daraus für das nächste Mal zu lernen.
Was mir in der Praxis jedoch zunehmend auffällt, ist das Vorschieben von Vorwänden, Blockaden jeder Art, die häufig nur im Kopf existieren. Und zwar bei beiden: Mitarbeitern und Vorgesetzten.
So stellt sich z.B. eine Mitarbeiterin vor, wie sie die Kunden häufiger und anders anspricht – und sagt dann oft sehr schnell, warum das nicht funktioniere. Keiner geht ans Telefon, die E-Mail läuft in den Spam Filter oder die Nachrichten in den Sozialen Netzwerken werden nicht von den Kunden gelesen oder beantwortet. Das (andere) Handeln erfolgt nur im Kopf. Die Abteilungsleiterin mag sich oder ihrem Vorgesetzten verzweifelt sagen: „Der stellt sich so stur, das schaffe ich nie, wie kann ich den nur bewegen, mehr zu tun oder anders vorzugehen?“
Die Herausforderung ist, dass das Handeln im Kopf erfolgt, also nur in der eigenen Vorstellung. In unserem inneren Selbstgespräch kommt ein Gedanke, eine Frage auf, die uns davon abhält, besser zu werden: Was, wenn es nicht funktioniert? Von Skepsis bis hin zu Versagensängsten, die Palette der negativen Emotionen ist breit. Im Zweifel kehren wir schnell zum alten Vorgehen zurück – weil wir es kennen. Diese Vertrautheit gibt Sicherheit, selbst dann, wenn sie meilenweit am gewünschten Ergebnis vorbeiläuft.
Genau hier stellt sich für die Führungskraft die entscheidende Aufgabe: dem Mitarbeiter zu vermitteln, dass die Angst, es nie versucht zu haben, unangenehmer ist als die Angst, mit dem Neuen oder dem Mehr nicht zum Ziel zu kommen, was oft als Versagen empfunden wird.
Die Mitarbeiterin zu ermutigen, aus ihrer gewohnten Vorgehensweise auszubrechen und etwas anders zu machen, zu probieren. Vermitteln, dass man Fehler erwartet, dass dies ein Lernprozess ist, mit dem sich die Mitarbeiterin weiterentwickelt. Das tolle Gefühl, wenn man „es geschafft hat“, innerlich vorwegnehmen.
Denken wir hier nicht nur an das Vertriebsbeispiel, sondern auch an andere Fälle, z.B.:
- In der Abrechnung entsteht immer wieder der gleiche IT-Fehler, der nicht konsequent angegangen wird, weil man „sich nicht aufraffen kann, wieder in dieses Thema reinzugehen“
- Im Customer Service erdrückt eine Flut von Kunden-E-Mails und Anrufen die Erreichbarkeit, weil Marketing und Service sich anfangs nicht die Zeit für eine Abstimmung genommen hatten und das Kundenschreiben zum letzten Update der Produkte oder Services fehlerhaft oder sogar irreführend ist.
Wir gehen oft nicht tief genug „rein“ ins kritische Thema. Versuchen nicht, den Knoten zu lösen. Probieren nicht aus. Weil wir uns nicht aufraffen können. Glauben, keine Energie oder Zeit zu haben. Oder weil es uns „sowieso keiner dankt“. Weil wir Bedenken oder sogar Angst haben, dass etwas schiefgehen könnte – und wir dann verantwortlich gemacht werden.
Was können Führungskräfte hier tun?
- Das Handeln im Kopf auf das echte Handeln verlagern. Durch Herausfordern, etwas zu testen, daraus zu lernen und es dann besser zu machen. Denn echtes Lernen erfolgt erst in der Umsetzung, im Tun, mit wichtigen Erfahrungen aus den Ergebnissen und deren Weiterentwicklung.
- Die Wichtigkeit betonen, Fehler zu machen und daraus zu lernen.
- Mitarbeiter fördern, sich zu konzentrieren (statt sich ablenken zu lassen), Prioritäten zu setzen (statt alles gleich wichtig zu nehmen, was „hereinkommt“) und mit Absicht zu handeln (statt reaktiv)
- Schnelle Entscheidungen treffen, wie man weiter verfahren will und aus den unvermeidlichen Fehlentscheidungen lernen
- Mitarbeiter fördern, Feedback beim Vorgesetzten einzuholen und aus dem Sparring lernen
Das Entscheidende bei diesem Prozess ist, dass die Mitarbeiterin sich im Fahrersitz befindet – und nicht Beifahrerin einer vordenkenden oder sogar für die Mitarbeiterin handelnden Vorgesetzten ist.
Als wir Fahrradfahren gelernt haben: hatten wir uns im Kopf vorgestellt, wie das laufen könnte und warum wir umfallen würden – oder haben wir uns einfach aufs Rad gesetzt und versucht, in die Pedale zu treten und dabei zu lenken? Als wir umgefallen sind: sind wir dann weinend sitzen geblieben oder sind wir mit entschlossenem Blick wieder aufs Rad gestiegen? Haben unsere Eltern uns einfach sitzen gelassen und gesagt: „Fahr du mal und erzähl mir später, ob du die Runde geschafft hast“? Oder haben sie uns immer wieder beobachtet, uns aufgeholfen, als wir umgefallen sind, uns gesagt oder gefragt, was wir ander(e)s machen sollten und gesagt: „Steig nochmal auf, das kannst Du!“
Warum soll uns das als Führungskräften heute nicht gelingen? Was meinen Sie / Was meinst Du? Ich bin gespannt auf Ihre / Deine Meinung!
Schreibt mir auch gerne unter info@jmoellerconsulting.com oder auf www.jmoellerconsulting.com
