Schon im Studium bin ich auf das Thema Mensch, Arbeit und neue Technologien gestoßen, damals ein Schwerpunkt meines Professors im Fach Industriebetriebslehre. Was mich damals wie heute fasziniert, ist die Interdisziplinarität zwischen der Betriebswirtschaftslehre, der Soziologie und der Psychologie. Und das Thema hat stetig an Bedeutung gewonnen.
Was in der jüngeren Geschichte, der Produktion mit Industrierobotern begann und sich über die Automatisierung im Servicebereich fortsetzte, findet nun eine exponentielle Steigerung durch die Digitalisierung in Verbindung mit dem Mega Change Driver unserer Zeit, der künstlichen Intelligenz (KI). Der große Unterschied heute ist, dass die KI uns allen sowohl im Beruf als auch im Privatleben begegnet. Deshalb haben die meisten von uns schon ihre Erfahrungen mit dem Thema gesammelt und integrieren es zunehmend in ihrem Alltag.
Gleichermaßen fällt mir immer wieder auf, wie groß Vorbehalte und Ängste in Unternehmen und in freien Berufen zum Umgang mit Digitalisierung und KI sind. Denn die meisten von uns nutzen KI noch immer mehr im Privatleben (etwa statt Suchmaschine) als im Beruf. Dies wird sich sicher bald ändern.
Letzten Endes laufen die beiden Themen Digitalisierung (siehe hierzu auch mein Video) und KI zusammen. Bei der Digitalisierung ist in vielen Unternehmen in den letzten Jahren einiges schiefgelaufen. Der Zeitdruck war und ist hoch, und gleichzeitig die Aufgabenstellung komplex. Wenn viele Änderungen gleichzeitig vorgenommen werden, entstehen zahlreiche Interdependenzen, auch für den Arbeitsalltag von Fach- und Führungskräften.
In nahezu allen Unternehmensbereichen kommen zur Einführung gleich mehrerer neuer Systeme häufig gravierende Änderungen in der Organisation hinzu, sei es in Prozessen, in Strukturen oder Verantwortlichkeiten. Beispielsweise habe ich im Rahmen einer großen Migration einer lokalen Serviceorganisation in ein internationales Shared Service Center hautnah erlebt, wie all das gleichzeitig verändert wurde und bewältigt werden musste. Prozesse mussten wieder und wieder umgeschrieben werden, Lerninhalte immer wieder angepasst. Verantwortlichkeiten neu justiert werden.
Doch ein Thema wird häufig ignoriert oder kommt zumindest zu kurz: all diese Veränderungen verändern den Alltag der Fach- und Führungskräfte gravierend. Das erfordert nicht nur eine Anpassung der Fähigkeiten, zu denen neben den fachlichen, auch die prozessualen, die kommunikativen und sozialen Fähigkeiten gehören. Es erfordert auch, das Engagement aller Betroffenen zu fördern, indem sie zu Beteiligten werden.
Nun ist es ein wichtiger Standard im Change Management, alle Stakeholder und alle betreffenden Personen hinsichtlich ihrer Erwartungen anzusprechen und entsprechende Nutzeneffekte für jede einzelne Person zu vermitteln. Darüber hinaus ist es jedoch genauso wichtig, die soziologischen und psychologischen Faktoren mitzubetrachten. Zu letzteren gehören vor allen Dingen Blockaden, die durch die Konfrontation mit einem völlig neuen Thema auftreten können. Hier können Emotionen wie Skepsis, Angst oder sogar Wut auftreten und das eigene Engagement sowie die Zusammenarbeit im Team verhindern oder stark beeinträchtigen.
Im soziologischen Bereich sind ganz besonders die Faktoren des Verhaltens von Menschen in Gruppen zu berücksichtigen. Über den Grundgedanken der Teamentwicklung mit Konzepten wie von Tuckman oder Belbin hinaus lassen sich hier beispielsweise Grundgedanken aus dem Innovationsmanagement und der Neuen Politischen Ökonomie aufgreifen. Kurz gesagt geht es darum, die Innovationsprozesse zu managen und positiv zu beeinflussen, die hinsichtlich der Akzeptanz von Neuigkeiten für einen ganzen Markt, eine Organisation oder für einzelnen Menschen bestehen. Dies können Produkt- oder Prozessinnovationen sein – häufig ist beides der Fall.
Wenn zum Beispiel neue Backoffice und Front Office Systeme eingeführt wurden und nun mit KI verknüpft werden, wirft das häufig nicht nur die Personalplanung über den Haufen, sondern verändert auch Strukturen, Abläufe der Zusammenarbeit und die fachliche Arbeit aller Beteiligten.
Jens Möller
Neben der klassischen Veränderungskurve, die immer wieder zu beobachten ist, tun sich bei der Einführung von Innovationen im Unternehmen immer wieder fachliche Promotoren hervor – im Marketing oft Early Movers genannt. Das sind diejenigen Fach- und Führungskräfte, die Veränderungen schnell und effektiv annehmen und vor allem in ihrem eigenen Alltag umsetzen.
Hier kommt das zum Tragen, was ich schon in meinem letzten Artikel zum Thema Engagement und Fähigkeiten angesprochen habe: Wir müssen wegkommen vom Handeln im Kopf und hin zum Umsetzen, zum Tun, zum Testen und zum Lernen aus Fehlern und konsequentem Umsetzen von Verbesserungen. Genau das machen Promotoren sehr gerne.
Aber über das Fachliche hinaus geht es auch um unternehmenspolitische Aspekte: neben dem Fach Promotor werden auch Führungskräfte benötigt, die dafür sorgen, dass Neuerungen überhaupt in die Organisation einfließen können, dass die richtigen Personen in der Unternehmensführung mit der erforderlichen kompakten Darstellung proaktiv einbezogen werden. Denn nur so können die erforderlichen schnellen Entscheidungen getroffen werden, um die Lerneffekte in der Organisation zu beschleunigen. In einer Zeit, in der die Schnelligkeit äußerst hohe Priorität hat, oft sogar über Qualität und Kosten, kann das erfolgsentscheidend sein. So drohen ja bekanntermaßen Organisationen, die zu langsam lernen, sogar von völlig neuen Marktteilnehmern überholt zu werden.
Deshalb ist es so entscheidend, neben den Fähigkeiten, auch die Motivation, d.h. das Engagement von Fach- und Führungskräften für die Neuerungen in der Organisation und ihrem Umfeld, d.h. im Umgang mit Kunden, Lieferanten und anderen externen Stakeholdern, schnell und effektiv zu sichern, aufzubauen und systematisch zu steigern.
Um dies zu erreichen, ist ein Top Down Ansatz zu wenig. Es reicht meiner Ansicht nach nicht aus, aus Unternehmenszielen und Planung der Geschäftsleitung top down sukzessive abzuleiten, welche Veränderungen technologischer und organisatorischer Art eingeführt werden. Vielmehr halte ich eine Gegenstromplanung für wichtig.
Dabei gilt es, ähnlich wie in der PRINCE 2 Methodik zunächst Prototypen zu entwickeln, die in der Praxis z.B. bei einer organisatorischen Veränderung zunächst nur auf ein Team begrenzt sein können. Oder bei der Einführung von Systemen zunächst bei der Einführung in einer Abteilung. Oder sogar in einer Testgruppe.
Dort gilt es dann, die neuen Systeme, Prozesse, Verfahrensweisen oder Strukturen in einem Testbetrieb einzuführen, um die Lerneffekte an die Geschäftsleitung zurückzuspielen. Diese kann dann entscheiden, inwiefern auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse weiter skaliert werden kann oder weitere Veränderungen vorgenommen und getestet werden müssen.
Aus fachlicher Sicht ließe sich jetzt sagen: das machen wir doch schon! Doch aus Sicht des „Mitnehmens“ von Fach- und Führungskräften ist allzu oft zu beobachten, dass diese Rückkopplung nicht erfolgt. Im Ergebnis sehen wir oft, dass etwa ein neu angeschafftes System für die eine Abteilung passt, für die andere aber nicht. Dass eine neue Struktur in einem Unternehmensbereich funktioniert, in einem anderen jedoch die Produktivität beeinträchtigt. Dass neue Geschäftsprozesse zwar auf dem höchsten Level L1 (Prozesslandkarte) von allen akzeptiert, werden, aber auf der Aktivitäten- bzw. Bearbeitungsebene L5 nicht verstanden werden oder nicht praktiziert werden können, weil sie mit bestehenden Systemen oder Vorgehensweisen kollidieren oder sogar die Kundenbeziehungen beeinträchtigen.
Die erforderlichen Prozesse und Methoden der Zusammenarbeit auf jeder einzelnen Ebene oder in den internen Projekten oder Programmen können so erfolgreich gestaltet werden, dass die Digitalisierung von z.B. Kundenservice-Prozessen oder Vertriebsterminen für alle Beteiligten gelingt. Dafür ist es wichtig, dass wir nicht nur mit betriebswirtschaftlichen und technologischen Augen, sondern auch aus der psychologischen Sicht des Einzelnen (z.B. psychologische Sicherheit, hier ein Video dazu) sowie gruppendynamischen Prozessen der Zusammenarbeit auf die anstehenden Veränderungen schauen. So dass wir alle Beteiligten einbinden und nicht nur Top Down ansetzen, sondern auch Bottom, und uns Feedback aus allen Ebenen holen, um Projektpiloten erfolgreich zu skalieren.
Als wir das erste Mal Mitarbeiterinnen führen sollten und technische oder organisatorische Veränderungen anstanden: haben wir den Mitarbeitern erklärt, warum diese Veränderungen vorgenommen werden sollen, welche vorherigen Nachteile sie beheben sollen, welche Vorteile sie für jeden einzelnen bringen sollen?
Haben wir mit einem kleinen Beispiel begonnen, es vorgemacht, die Mitarbeiterinnen beim „Nachmachen“ begleitet und dann Mut gemacht, dass sie das auf jeden Fall „packen“ werden? Ich glaube schon, oder? Warum sollen wir das jetzt nicht schaffen? Auf geht’s!
Was meinen Sie / Was meinst Du? Ich bin gespannt auf Ihre / Deine Meinung!
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