Führungskräfte und Menschen, die führen sind nur auf der Seite des Förderns stark, nicht aber auf der Seite des Forderns. Lassen Sie uns Wege finden und umsetzen, das zu ändern und eine Kultur der positiven Leistungsgemeinschaft zu schaffen.
Nicht jeder, der führt, ist eine Führungskraft. Führungskräfte sind meistens mit Weisungsbefugnis ausgestattet, aber nicht immer. In vielen Organisationen gibt es beispielsweise Teamleiter und zusätzlich Supervisoren, wobei nur eine von beiden Rollen Weisungsbefugnis hat. In Matrix-Organisationen kann es auch sein, dass beide Rollen Weisungsbefugnis haben. Dann hat eine Person zwei Vorgesetzte, je nach Gestaltung der Matrix, beispielsweise zu einem Fachthema und einem Gebiet oder Bereich.
Viele Menschen, die in ihrem Beruf Führungsaufgaben haben, erhalten jedoch keine Weisungsbefugnis. So muss etwa ein Projektmanager seine Teilprojektmanager führen und auch projektübergreifende Stakeholder managen, d.h.: die Interaktionen mit ihnen pflegen, sie bei ihren Erwartungen „abholen“ etc. Nehmen wir also den Begriff Führung nicht als disziplinarische Aufgabe, sondern eher als in ihrer Bedeutung im Wortsinn.
Doch was wird von jemandem erwartet, der andere Menschen führen soll? Lassen Sie uns dazu für einen Moment aus unserem üblichen Berufsalltag ausbrechen, um unsere Kreativität in Gang zu setzen.
Wenn wir zum Beispiel eine Stadtführung buchen, dann möchten wir jemand, der uns durch die Stadt führt. Wenn diese Stadtführerin sich beispielsweise nur darum kümmern würde, wie es uns geht, ob wir die richtige Kleidung anhaben, ob wir ausreichend Getränke dabeihaben, dann würde sich diese Stadtführerin gut um uns kümmern. Sie würde uns darin fördern, unser Bestes Erlebnis bei der Stadtführung zu haben.
Aber würde sie uns auch fordern? Was erwarten wir von einer Stadtführerin, die uns fordert? Zum Beispiel könnte sie uns fragen, was wir von der Stadtführung erwarten, ob wir mehr Werte auf Kultur oder mehr Wert auf Architektur legen. Sie könnte uns verschiedene Routen vorschlagen, die wir dann je nach unserem Geschmack buchen können. Und vor allem bietet sie uns Orientierung: sie führt uns durch die Stadt, wir sehen, welche Route wir einschlagen, was wir bei der Tour alles erreichen wollen und können, was wir sehen wollen, was wir erleben wollen …. und wir machen mit. Wir sind nicht nur dabei, sondern mittendrin. Wir werden zum aktiven Teil der Gruppe. Wir laufen nicht nur mit, sondern wir stellen Fragen und machen Vorschläge.
Dann setzt eine weitere Dynamik ein: wir erleben die Tour nicht allein, sondern mit anderen Menschen zusammen. Wenn wir zum Beispiel eine Tour durch die Berge machen, wird uns die Bergführerin anweisen, einander zu helfen, wir werden zu Beginn absprechen, wer wann was zu machen hat. Die Ausrüstung wird überprüft. Die Bergführerin wird uns fordern, ja sie wird uns auffordern bis zum Gipfel zu gehen. Sie wird darauf hinweisen, dass und wo es Hindernisse und Herausforderungen geben wird, dass wir diese aber gemeinsam bewältigen werden. Weil es lohnt, die einmalige Chance zu nutzen, auf dem Gipfgel zu stehen und das Panorama zu haben, diesen einmaligen Moment, den wir uns dann bildlich vorstellen, ja ihn vorwegnehmen.
Sie sagt uns dann, wo wir vielleicht Pausen machen sollten, wie wir uns in der Pause am besten erholen, nach jedem erreichten Meilenstein wird sie uns loben, sie wird auch auf Risiken aufmerksam machen, sie wird uns Techniken zeigen, diese Risiken Schach zu halten und unsere Etappen (Meilensteine) auf der Wanderung erfolgreich zu bewältigen. Wenn etwas Außerordentliches passiert, wird sie mit all ihrer Erfahrung eingreifen. Sie wird in Notsituationen die erforderliche Dringlichkeit walten lassen, schnelle Anweisungen geben, wer was wann machen soll. Um dann schnell die Notsituation zu bewältigen. Wenn beispielsweise jemand umgeknickt ist oder eine schwerere Verletzung erlitten hat und die Bergrettung kommen muss, wird sie es in die Wege leiten. Und sie wird die Gruppe darauf vorbereiten. Und vor allen Dingen den Verletzten.
Bei diesen beiden Beispielen einer Führung wird uns klar, welche Aufgabe wir im alltäglichen Führen von Menschen haben. In einem meiner anderen Artikel habe ich beschrieben, dass die Führung bereits beginnt, wenn zwei Menschen etwas zusammen bewerkstelligen möchten. Bei jedem Thema, zu jedem Aspekt geht einer der beiden in die Führung – meist die Person, der das Thema am meisten liegt.
Wir können also sagen, dass viele Menschen in verschiedenen Situationen führen. Und sie unterstützen natürlich die Menschen, die sie führen. Doch fordern Sie sie auch?
In meiner täglichen Arbeit mit Menschen und verschiedensten Organisationen fällt mir immer wieder auf, wie unangenehm es vielen Menschen ist, etwas von ihren Mitmenschen zu fordern.
Ein Ergebnis einzufordern. Eine Aktion. Eine Zusammenarbeit. Der führende Mensch fordert häufig all das nicht ein, sondern erwarte im Stillen, dass die anderen es schon von selbst machen werden. Denn sie sind ja vernünftig. Sie haben ja eine bestimmte Rolle eingenommen und werden diese Rolle doch erfüllen wollen, richtig? Genau hier scheitert die Führungsarbeit häufig. Und mit scheitern meine ich nicht, dass sie für immer scheitert, sondern dass sie genau in dem Moment genau an dem Tag scheitert.
Der geführte Mensch – vielleicht auch eine Führungskraft oder eine Mitarbeiterin – denkt sich, sie hat es noch nicht geschafft, oder sie tut sich schwer mit der Aufgabe. Also denkt sich die Führende, z.B. Eine Abteilungs- oder Regionalleiterin: „Ich muss fragen, was ihm fehlt, ich muss ihn (und die anderen) unterstützen, anspornen, ich muss sie auffordern, ich muss appellieren.
Dieser Zyklus wiederholt sich und am Ende steht häufig eine zunehmende Überlastung der Führenden. Oft liegt es gar nicht daran, dass es zu viele Aufgaben sind, um die anderen zu unterstützen und zu motivieren. Es liegt vielmehr daran, dass sich Führungskräfte überfordert fühlen, den anderen ständig Aufmerksamkeit schenken zu müssen. Sich immer wieder Klagen anhören zu müssen. Immer wieder gegen den Satz: „das geht nicht, weil…“ angehen zu müssen. Immer wieder dem Negativen etwas Positives entgegenstellen zu müssen.
Das kostet Kraft. Viel Kraft. Für manche Menschen so viel Kraft, dass sie daran langsam ausbrennen. Damit meine ich, dass immer weniger psychologische und physiologische Reserven vorhanden sind, um ihre Rolle mit Freude auszufüllen.
Was können wir tun? Wir müssen wieder anfangen, darüber zu sprechen, dass man Dinge und Ergebnisse einfordern darf. Dass das nicht Überforderung der anderen, sondern selbstverständlich ist. Weil Zusammenarbeit darin besteht, gemeinsam etwas zu erreichen und deshalb jeder von uns auf die anderen angewiesen ist.
In meinen ersten Jahren hatte ich viel damit zu tun, dass Mitarbeiter unter Überlastung gelitten haben bzw. sich schwer damit getan haben, Forderungen zu erfüllen. Das tritt nach wie vor immer wieder auf und deshalb schreibe ich gerne in einem weiteren Artikel darüber.
Doch heute fällt mir auf, dass sich das Blatt zunehmend gewendet hat: Die Überlastung, die Überforderung tritt vor allem auf Seiten der Führungskräfte ein.
Genau aus den Gründen, die ich oben angeführt habe. Der Mensch, der die Aufgabe hat, andere Menschen zu führen und anzuleiten, um beispielsweise in einem Team, einer Projektgruppe oder einer Abteilung gemeinsam ein Projekt- oder Jahresziele zu erreichen, ist auf die Zusammenarbeit mit den anderen angewiesen. Die Führungskraft ist selbst jedoch dafür verantwortlich, dass die ganze Gruppe ihre Ziele erreicht. Und wer Verantwortung trägt, sollte auch mit der Befugnis, mit der Kompetenz ausgestattet sein, die Gruppe nicht nur dazu befähigen, sondern auch herauszufordern, die erwarteten Ergebnisse der Abteilung oder des Teams zu erfüllen.
Genau hier liegt das Problem. An dieser Stelle fühlen sich Führungskräfte zunehmend überfordert. Und darunter leidet ihre Kreativität. Menschen, die sich unter einem solchen Druck fühlen, dass sie glauben, ihre Rolle nicht erfüllen zu können oder sogar den Glaubenssatz haben, nicht gut genug zu sein, können nicht mit der erforderlichen Lockerheit die gedankliche Freiheit erreichen, um ihre innere Kreativität voll zur Entfaltung kommen zu lassen.
Jeder Tag ist eine neue Chance, das zu tun, was Du möchtest (Friedrich Schiller)
In Workshops mit verschiedensten Führungskräften in unterschiedlichsten Unternehmen ist zu beobachten, wie Teamprozesse wieder in Gang gesetzt werden, wenn Führungskräfte sich austauschen können, gemeinsam ohne Vorbehalt und ohne Denkverbote Lösungsmöglichkeiten entwickeln können.
Dabei fällt mir immer wieder auf, dass aus blockierten Körperhaltungen entspannteres Auftreten entsteht. Wie dann aus Gesichtern mit Stresssymptomen leise lächelnde Mienen werden, die Sprache zunehmend positiver und konstruktiv wird. Dass die aus der konzeptionellen Arbeit entstehenden nächsten Schritte immer fokussierter werden: immer klarer, immer konstruktiver und positiver.
Wenn wir offen und frei darüber sprechen, was wir wirklich erreichen können und wollen, und zwar nicht nur mit der Anwesenheit unseres Kopfes, sondern auch des Herzens, mit allen Emotionen, dann bekommen wir Orientierung. Wir spüren, dass bestimmte Handlungen und Schritte einfach notwendig sind, wenn wir wirklich unser Vorhaben realisieren wollen. Dass die Zusammenarbeit daran unverzichtbar ist, und dass das Engagement jedes einzelnen bei dieser Zusammenarbeit essenziell ist.
An dieser Stelle ist es wichtig, sich nicht mit Plattitüden zu zufrieden zu geben. In nahezu jeder Broschüre über Initiativen und Programme in Unternehmen und Organisationen wird betont, wie effektiv und positiv alle Beteiligten zusammenarbeiten. Das ist bei vielen Beteiligten mit Sicherheit der Fall. Aber gleichermaßen ist mir in solchen Programmen und Projekten, und natürlich auch in Linienfunktionen, Abteilungen usw. immer wieder aufgefallen, dass dies bei vielen Beteiligten ganz und gar nicht so ist. Das Engagement ist eben nicht da.
Viele Menschen fühlen sich entfremdet von ihrer Aufgabe oder von ihren Aufgaben. Der tägliche Druck, das notwendige Einkommen für das eigene und das Leben der Familie und anderer Menschen zu erzielen, führt auch dazu, dass bestimmte Anweisungen, Ziele von Programmen, Aktivitäten und Projekten einfach schulterzuckend hingenommen werden. Die Haltung entspricht der einer innerlichen Kündigung, wenn es zum Äußersten kommt. Anstatt Engagement führt das zum Disengagement. Statt Identifikation zur Entfremdung. Statt Freude am eigenen Wirken und dem eigenen Werk kommt es zum Gefühl, an einem Laufband zu stehen z.B. in Form einer Unternehmenssoftware mit Tausenden von Aufgaben, im agilen Management auch gerne Epics, Tasks oder Issues genannt. Man steht vor immer mehr Aufgaben, die abzuarbeiten sind – und sobald man weiter vorankommt, füllt sich der Trichter mit weiteren Aufgaben auf – oft in größerer Zahl und höherer Komplexität.
Wie kommen wir da raus? Wie können wir wieder dahin kommen, dass wir alle unsere eigenen Stärken – das, was wir leidenschaftlich gerne tun – in Top-Ergebnisse für das Unternehmen oder die Organisation einbringen können?
Hier schließt sich der Kreis. Wenn Führungskräfte oder Projektmanagerinnen sich wohl damit fühlen, Aktivitäten und Ergebnisse einzufordern. Wenn sie erkennen und einsehen, dass das Einfordern selbstverständlich ist, dass die Mitarbeiter offen sind für eine gemeinsame effektive Zusammenarbeit, wir also gemeinsam wirksam werden, d.h. positive Auswirkungen auf das Ergebnis erzielen.
Lösungen nicht nur finden, sondern erneuern, umsetzen und abschliessen
Wenn das selbstverständlich ist, wenn ein gemeinsames Verständnis darüber erzielt worden ist, dann eröffnen sich Möglichkeiten, diese Beiträge jedes Einzelnen zum Unternehmen, zum Projekt, zur Abteilung einzufordern. Und das ist dann etwas Positives für alle. Es fällt dann leicht, nach einem Zwischenstand zu fragen, gemeinsam zu ergründen, warum möglicherweise dieser Zwischenstand bis jetzt nicht erzielt worden ist. Festzustellen, warum Fehler gemacht wurden, wie man aus diesen Fehlern lernen und es besser machen kann. Ohne Schuldzuweisungen. Ohne jemanden an den Pranger zu stellen. Sondern durch verantwortliches Miteinander. Durch eine Mischung aus Einfordern und Ermutigen.
All das ist dann möglich. Und wenn es möglich ist, dann kann man es auch tun. Und wenn man es tun kann, dann tun wir es. Zunächst zögerlich, mit ersten Schritten, das Wasser testend. Nach ersten positiven Ergebnissen mehr und intensiver. Und nach einer ermutigenden Anfangszeit dauerhaft: in den Gewohnheiten, die positive Auswirkungen gezeigt haben, zunehmend wiederholt werden und schließlich internalisiert werden, d.h. täglich routinemäßig eingesetzt und umgesetzt werden.
Wovon rede ich hier genau? Je nach Unternehmenskontext können das fachlich sehr verschiedene Dinge sein. Methodisch zum Beispiel: ein Zielvereinbarungsgespräch, dass seine Namen wirklich verdient hat. Wirklich etwas vereinbart und nicht vorgegeben. Eine Review oder – agil genannt – Retro, in der wirklich gemeinsam offen gelegt wird, welche Fehler gemacht wurden und wie man das Vorgehen verbessern kann. Ohne Kaschieren von Fehlern oder Angst vor Schuldzuweisungen. Ohne Skepsis, was andere von den Vorschlägen halten können.
Zusammen etwas bewegen – eine der Grundmotivationen des Menschen
Klingt das naiv? Ich glaube nicht. Natürlich könnten wir sagen, die Unternehmenswelt sei heute nun mal so. Das, was öffentlich gesagt wird, entspricht halt nun mal häufig nicht dem, was tatsächlich in der Zusammenarbeit passiert.
Aber das sollten wir nicht tun. Wir sollten uns auf unsere Direct Reports, unsere direkten Mitarbeiter, konzentrieren und uns fragen, wie wohl sie sich darin fühlen, Zwischenergebnisse einzufordern, Stati offen zu besprechen, und die erforderlichen nächsten Schritte nicht nur aufzuschreiben, sondern mit Fokus und Energie umzusetzen und abzuschließen.
Wir sollten unsere Führungskräfte ermutigen, genau das umzusetzen. Wir sollten ihnen unsererseits den Rücken stärken und regelmäßig nachfragen, welche Blockaden bei der Umsetzung aufgetreten sind und wie die Führungskräfte sie aus dem Weg räumen wollen. Wir sollten dabei auch die Zusammenarbeit der Führungskräfte untereinander im Blick haben. Denn sie arbeiten häufig nicht als Team. Auf dem Papier zwar schon. Aber in der Realität geht jeder seinen eigenen Verantwortlichkeiten nach.
Dabei gehen oft Möglichkeiten verloren, gemeinsam eine deutlich stärkere Wirkung erzielen, zum Beispiel durch die beschriebene kreative Zusammenarbeit, um gemeinsame Lösungen zu finden und rigoros umzusetzen. Und dabei liegt die Betonung auf Umsetzen. Denn die Erkenntnis über Herausforderungen ist häufig bereits in der Breite vorhanden. Doch beim Ergründen von Ursachen tauchen bereits die ersten Blockaden auf, weil man schließlich niemanden Schuld zuweisen möchte. Weil möglicherweise daraus entstehende Konsequenzen befürchtet werden. Weil möglicherweise auch befürchtet wird, dass die andere Person dies als Angriff auffassen und sich revanchieren könnte. All das steht nirgendwo. Es wird nicht öffentlich gesagt. Aber es taucht auf, wenn wir offen über unsere Blockaden sprechen und darüber, wie wir sie lösen können.
Zusammen Lösungen umsetzen – Jens Möller
Verdrängen hilft nicht. Was uns nach vorne bringt ist, die Ursache eines Problems konsequent zu adressieren und dem Thema auf den Grund zu gehen. Dann gemeinsam Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln, die Ursache nicht nur zu beheben, sondern eine neue Möglichkeit, eine neue Lösung zu finden, bei dem die Ursache gar nicht erst entstehen kann.
Denn bei der Behebung von Fehlern und Schwachstellen können wir nicht mehr stehenbleiben. Im Zeitalter der künstlichen Intelligenz wollen – ja müssen – wir uns immer wieder fragen, wie wir durch Produkt- und Prozessinnovationen die vormaligen Ursachen irrelevant machen. Wegzugehen vom reinen Beheben von Störfaktoren, Fehler, Ursachen und so weiter und stattdessen sich hinzubewegen zu innovativen, d.h. für uns neuen Prozessen, Abläufen, Produkten und Lösungen.
All das erfordert Vertrauen. Denn ohne Vertrauen wird sich niemand öffnen und ansprechen, wo die Ursachen wirklich liegen, wo die Blockaden den Menschen davon abhalten, das zu tun, was erforderlich ist. Um die Ergebnisse zu erzielen, die wir erzielen wollen. Dieses Vertrauen kann nur aufgebaut werden, wenn wir Menschen in unserer Organisation haben, die den Anfang machen und andere mit ihrer positiven und konstruktiven Offenheit gedanklich „mitnehmen“. Auch das ist natürlich eine Führungsaufgabe.
Wenn wir dieses Vertrauen aufgebaut haben, brauchen wir den Mut, den Fokus, die gedankliche Freiheit und die Energie, um das, was für uns gedanklich so klar ist, konsequent umzusetzen.
Wir brauchen den Mut, um uns mit Menschen fachlich zu streiten und dies auch zu können, ohne persönliche Animositäten befürchten zu müssen – psychologische Sicherheit.
Wir brauchen den Fokus, die Umsetzung so konzentriert voranzutreiben mit dem Mindset, die erforderlichen Aufgaben und Aktionen abzuschließen statt sie ewig auszuweiten.
Wir brauchen die gedankliche Freiheit, allein und in der Zusammenarbeit mit anderen neue, kreative Lösungen finden zu können – und auch um Umsetzungswege finden und beschreiten zu können, um Ergebnisse zu erzielen. Denn nur aus den Ergebnissen können wir wirklich lernen. Um es besser zu machen.
Wir brauchen die Energie, um die notwendigen Schritte und Aktivitäten in klar definierten Zeitfenstern konsequent umzusetzen, und um uns in Richtung unserer erwarteten Ergebnisse zu bewegen.
Wenn Sie bis hierher gelesen haben, dann habe ich eine große Bitte an Sie:
Vielleicht denken Sie: „dazu gibt es noch viele andere Aspekte“. Vielleicht denken Sie auch: „wie wahr, wie wahr“. In jedem Fall geht Ihnen jetzt etwas durch den Kopf. Stoppen Sie nicht an dieser Stelle. Machen Sie weiter. Fragen Sie sich jetzt: was sind die wichtigsten drei Aufgaben die ich oder wir heute zu Ende bringen wollen, um unsere gewünschten Ergebnisse zu erzielen?
Denn wir alle haben unsere Gewohnheiten. Diese sind aus täglich wiederholten Handlungen entstanden und sind uns oft noch nicht einmal bewusst. In jedem Fall sind es unsere Gewohnheiten, die uns am wahrscheinlichsten davon abhalten, das zu tun, was erforderlich ist und das uns dann die Ergebnisse beschert, die wir haben wollen.
Wir haben vielleicht etwas gelesen oder ein Video dazu angesehen, woraus wir ein Verständnis gewonnen haben. Das Verständnis, dass wir so nicht weitermachen können und wollen. Dass wir etwas umstellen wollen und müssen, zumindest dann, wenn wir das erreichen wollen, was wir uns vorgenommen haben.
Dieses Verständnis ist unserem Kopf und vielleicht sogar schon in unserem Herzen. Wir verbinden etwas damit. Wir stellen uns vielleicht sogar vor, wie es wäre, wenn wir das schon gemacht hätten, was wir jetzt machen wollen.
Stärke wächst nicht aus körperlicher Kraft, sondern aus unbeugsamen Willen (Ghandi)
Und genau hier setzen unsere bestehenden Gewohnheiten ein. Der Arbeitstag beginnt, und wir finden über 100 neue E-Mails in unserer Eingangsbox. Die Kollegin vom Steering Committee ruft an, um jetzt hier und sofort eine wichtige Frage zu diskutieren. Die Kündigung einer der besten Führungskräfte liegt auf dem Tisch. Ein A-Kunde droht mit Vertragsauflösung. Und schon ist unsere Aufmerksamkeit auf diesen Themen – und nur dort. Wir löschen Brände, wir springen von einem Thema zum anderen. Während wir das tun, tauchen häufig wieder neue auf. Wir haben Termine, nicht nur online, sondern auch Präsenz-Termine mit Anreisen und Besprechungen. Wir müssen dafür Unterlagen und Präsentationen vorbereiten. Vieles von dem können wir auch delegieren – aber letztlich müssen wir die entsprechenden Ergebnisse prüfen und einsetzen.
Den Herausforderungen, die sich kurzfristig vor uns auftun, schenken wir unsere volle Aufmerksamkeit, unseren ganzen Fokus, unsere Energie.
Und was passiert mit den Aktivitäten, die wir uns vorgenommen haben? Die wir geplant haben, um dieses Mal die Ursachen wirklich nicht nur zu beheben, sondern innovative neue Ansätze nicht nur zu entwickeln, sondern konsequent umzusetzen und die Ergebnisse auszuwerten, um daraus zu lernen. Was passiert damit?
Sie bleiben liegen. Es gibt dringende Brände zu löschen. Es stehen dringende Reisen an, für die dringende Unterlagen vorbereitet werden müssen. Und das andere, die Dinge, von denen wir sagen, wir müssen sie tun, um zum Ergebnis zu kommen, die glauben wir, parken zu müssen. Sie werden auf „Halten gesetzt“, „on hold“.
Kurz gesagt: Unsere Gewohnheiten halten uns oft davon ab, das, was wir verstanden haben und tun wollen mit Dringlichkeit, Energie und Fokus umzusetzen. So weit umzusetzen, bis wir ein Ergebnis vorliegen haben, dass wir auswerten können. Um die darin enthaltenen unvermeidlichen Soll-Ist Gaps festzustellen und zuschließen. Indem wir es besser machen, aus unseren Fehlern lernen und darüber hinaus Innovationen einführen, so dass die Ursachen irrelevant werden.
Wir wissen, dass unsere Führungskräfte unserer Aufmerksamkeit, Energie, Herausforderung und Unterstützung brauchen, um Ergebnisse und die Umsetzung der notwendigen Aktivitäten einzufordern.
Aber wir tun es oft nicht.
Oder wir tun es nicht oft und intensiv genug.
Weil wir andere Themen, Projekte, Herausforderungen und Brände haben, von denen wir glauben, dass sie dringender sind.
Wir fällen das Holz mit der Hand.
Weil wir glauben, nicht die Zeit zu haben, um eine Motorsäge zu kaufen.
Schreiben Sie jetzt au, was Sie in den nächsten 48 Stunden tun oder anstoßen wollen
Meine Bitte: Machen Sie das nicht. Tun Sie jetzt, was ihnen während des Lesens durch den Kopf gegangen ist. Lassen Sie nicht locker, bis es umgesetzt ist. Wenn sie es zeitlich nicht schaffen, holen Sie sich die Unterstützung, die Sie brauchen.
Bleiben Sie dran.
Warum soll uns das als Führungskräften heute nicht gelingen? Was meinen Sie / Was meinst Du? Ich bin gespannt auf Ihre / Deine Meinun. Schreibt mir auch gerne unter info@jmoellerconsulting.com oder auf www.jmoellerconsulting.com
